Mondeo Hybrid се качи на конвейера в Испания

Анонимния, моля те вземай си редовно хапчетата. Безпросветните читатели притежават "Пътят на Тойота" от 20 години и то в оригинал. Безпросветните читатели са посещавали музея на мерцедес, музея на бмв, нордшлайфе и др. Безпросветните читатели са ходили до Мюнхен само за да посетят шоурума на Тесла, за справка двупосочния с Луфтханза беше над 300 евро.

Също така безпросветните читатели на този сайт могат да разберат от такива статии защо Тойота създава много от новостите - както технологичните,така и производствените техники, които останалите производители след това следват. Такива статии биха разяснили на елементарния коментатор защо Тойота именно задава посоката в автомобилостроенето - както е еталон за здрав автомобил,така и за технологичен и новаторски. Тойота се стреми към новите технологии,като държи на надеждността и рентабилността.

Неотдавна една книга, която излезе на родния книжен пазар, предизвика отново моя интерес към общите организационни условия, които по правило трябва да предхождат екипната организация на работа, за да гарантират нейния успех. Книгата е със заглавие Пътят на Toyota и е написана от Джефри Лайкър изследовател на стила на управление на тази японска компания.По-долу ще обясня защо екипната организация на Toyota е издържлива, производителна и толкова харесвана.Каква е Toyota през 50-те години на XX век?Непосредствено след Втората световна война президентът на Toyota Ейджи Тойода и неговите мениджъри предприемат проучвателна обиколка в американските автомобилни заводи, в т.ч. и в Ford Motor Company (пионер в серийното производство). Те с изненада установяват, че техниките за серийно производство на коли не са се променили много в сравнение с 20-те и 30-те години на XX век.Системата за серийно производство на Ford тогава била предназначена за ограничен брой модели автомобили, но затова пък в огромни количества. За да бъде в състояние да ги произвежда, компанията Ford притежавала всичко необходимо- собствени рудници за желязо и каменовъглени мини, металургични заводи, система за снабдяване, големи пазари (вътрешен и международен), огромни налични парични ресурси. Масовото производство и стандартизацията във Ford, от една страна създали благоприятни условия за поевтиняване на автомобилите, а от друга страна, позволили внедряване на техническия прогрес.Проучвайки производствената система на Ford обаче, мениджърите на Toyota установили в нея сериозни недостатъци. Ето по-важните от тях:свръхпроизводство в отделни сектори на производствената система, следствие от целта да се произвеждат огромни количества продукцияскладиране на големи стокови запаси в някои сектори и транспортирането им към други сектори, където тяхната обработка трябва да продължинеравномерен производствен поток с прекъсвания между отделните му етапи, което поражда финансови загубиневъзможност да се откриват дефекти в големите партиди продукция, което също води до загубиToyota не можела да си позволи икономии от подобно мащабно производство, защото не е притежавала такива ресурси, каквито е имала Ford. Затова стратегията на японската компания, за разлика от тази на Ford, била да произвежда малки количества от различни модели, като използва една и съща монтажна линия, ограничени ресурси и капитал. А защо е била избрана такава стратегията, може да се разбере, ако се анализира ограниченото потребителско търсене на автомобили на японския пазар по това време.За да може да следва своята стратегия, мениджърите на Toyota взели решение да подобрят производствената система. Тя трябвало да бъде такава, че да позволява гъвкаво производство на автомобили с много високо качество, при ниски производствени разходи и кратки срокове за производство. Toyota използвала първоначално идеята на Ford за непрекъснатия поток, или скъсяване на времето от суровините до готовите изделия, което намалява и сроковете.Японците доразвили тази идея, вярвайки, че потокът осигурява намаляване на запасите, изважда на показ проблеми, показва неефективните дейности, които изискват незабавни решения. Наистина, всеки служител на компанията е бил мотивиран да разрешава проблеми с неефективни действия, защото в противен случай производственият процес бил обречен да спре. Например, в днешно време в компанията всеки се старае да премахва осем вида загуби: свръхрпроизводство, изчакване, ненужен транспорт, прекомерна обработка, излишни запаси, ненужни движения, дефекти, неизползвана креативност (инициативи, творчество) на работниците.Отчитайки че свръхпроизводството на отделни етапи в производствения процес представлява основна загуба за компанията, мениджърите въвели т.н. изтегляща се система. Те взаимствали тази идея от американските супермаркети.Приложена към производството, изтеглящата система означава, че в производствения процес етап 1 не трябва да произвежда своите части, докато следващия етап 2 не изразходва доставката си до границите на едно малко количество на гаранционен запас.Когато етап 2 достигне до гаранционния запас, той трябва да сигнализира на етап 1 да достави още части. Същата логика се използва и на следващите етапи, докато се стигне до крайния клиент.Така тази изтеглящата система създала нуждата от подхода, известен като just in time или точно навреме. С него било е възможно да се реагира на всекидневните колебания в потребителското търсене. Всеки работник (етап) се третирал като клиент и на него му се доставяло точно това, което му е било необходимо, при това точно навреме. Или предходният работник (етап) винаги е извършвал това, което е нареждал следващият.В условията на производствена система с едноелементен поток, много прецизно са били откроени два въпроса. Първо, Какво е това, което иска вътрешният клиент на всеки следващ етап в производствената линия ?. Второ, Какво е това, което иска крайният, външният клиент?.Така, през очите на клиента в Toyota можели да наблюдават всеки производствен и бизнес процес, както заедно, така и поотделно. Благодарение на това можели да разграничават операциите, които не носели добавена стойност от тези, които носели добавена стойност. Операциите, които не носят стойност са загуби, за които се вземали решения как да бъдат сведени до минимум или как да бъдат напълно отстранени. В Toyota следели внимателно времето, което се изразходвало за операциите без добавена стойност, като стремежът бил това време да се намали до възможния минимум.Изборът на Toyota да въведе нова производствена система, основана на едноелементния поток, е направен под натиска на особено тежки бизнес условия в следвоенните 1945-1950 г. Традиционното серийно производство е изглеждало примамливо, но само от гледна точка на производителя. А потребителите са търсели разнообразието, т.е. различни модели автомобили. Това желание на потребителите за разнообразие не е било възможно да се осигури по системата на традиционното серийно производство.Същевременно Toyota не е била в състояние след Втората световна война да произвежда няколко модела коли и то в големи количества. Компанията се фокусирала върху гъвкавостта на производствените линии, върху съкращаването на производствения срок и върху по-високото качество на своите автомобили. Благодарение на своята производствена система Toyota постигнала голяма производителност и силно удовлетворен пазар.Няколко факта, които потвърждават възхода на Toyota. Компанията днес е третият по големина производител на автомоболи в света, след General Motors и Ford и има глобални продажби над 6 млн. коли годишно в 170 страни. Toyota е освен това много по-рентабилна отколкото всеки друг автомобилостроител. Годишната печалба за 2003 г. е била USD 8,13 млрд. (по-голяма от печалбите на GM и Ford взети заедно).Забележителното за тази компания още е, че тя изгражда своите нови производствени мощности (забележете) в САЩ. А както е известно, американските автомобилостроители са ориентирани към затваряне на своите заводи, към намаляване на производствените капацитети, към изнасяне на производството зад граница.Така например, най-големият производител в света General Motors вече работи по програма за съкращаване на 25 000 работни места до 2008 г., защото предвижда намаление на производството си в САЩ от 6 млн автомобила годишно на 5 млн автомобила. Причината може би е във загубите от USD 1,3 млрд. Обявени са също така и намеренията за съкращаване на 12 000 работни места в европейските клонове на компанията.Да се върнем отново 50-60 години назад. Какво виждаме? Първо, неблагоприятна бизнес среда и свит потребителски пазар, който има претенции да търси разнообразието в моделите автомобили. Второ, разработване на стратегия на компанията, която е ориентирана към потребителя. Трето, проектиране на производствена система, част от която е взаимствана от чужд (американски) опит. Четвърто, дообогатяване на производствената система с новаторски идеи за премахване на 8 загуби в производството.Именно новата производствена система и невероятното постоянство в приложението на различни ефективни управленски техники, Toyota създава благоприятна среда за екипната работа.Заговорите ли някого в Toyota за производствената система казва Джефри Лайкър едва ли ще можете да избегнете лекция за значението на работата в екип. Производствената система помага на екипите да извършват работа с добавена стойност.Мениджмънтът определено играе решаваща роля за успешната екипна работа, тъй като създава и поддържа общите условия (средата). Така например, изследователите на Toyota подчертават, че мениджърите на компанията са проявявали винаги невероятно постоянство в прилагане на инструментите, методите на производство и управленските системи. Някои от тях, които добиват популярност в света на управлението са:едноелементният потокизтеглящата се линиясистемата точно навремесистемата кайзен непрекъснати и все по-съвършенни подобрения, независимо дали са дреболийки или са по-големи и амбициознисистемата премахване на всичко, което увеличава разходитесистемата дисидока недопускане на какъвто и да дефект да премине към следващата работна позициясистемата хейджунка изравняване на производствения график по обем и по видовеСравнявам веднага тази упоритост и постоянство в изпълнението на вече взети управленски решения с краткия живот, който имат управленските решения в българските организации. Хубави инициативи, подходящи решения и както казваме всичко от ден до пладне. Дори системата контрол върху взетите решения доста често има кратък живот. В резултат на това хората се обезсърчават от липсата на управленска воля и започват да гледат повъхностно и небрежно на своята ежедневна работа, на призивите за инициативност, екипност и т.н.Неспирният успех на Toyota при внедряването на различни управленски практики се корени в бизнес философията на компанията и в корпоративните й ценности. Както сполучливо отбелязва Джефри Лайкър изследовател на Toyota и автор на книга за компанията философията и ценностите на Toyota се основават на разбирането, че хората са изключително ценен ресурс, на разбирането, че е важно да се управлява човешката мотивация, както и на способността на компанията да създават лидери, екипи, култура.Какво е специфичното в екипите и организационната среда на Toyota?Обикновено в един завод мениджърите (или специалисти от отдели) отговарят за качеството, за производителността на труда, за поддръжката на оборудването, за намаляването на времето на производство на продукта. В Toyota за това отговарят не мениджърите, а екипите в производствените цехове. Нещо повече. Екипите са на върха на йеархията на компанията.Причина за това управленско решение е една културна ценност, а именно добавената стойност за клиента. Екипите в Toyota са овластени да създават тази добавена стойност за клиента.Ако направим сравнение със стандартите на различни компании или пък с принципите на Питър Дракър всепризнатия гуру в мениджънта на пръв поглед бихме казали, че Toyota е компания с неефективна организационна структура. Преди всичко ще ни се стори, че тук съществува много разточителна норма на управляемост. Защото истината е, че ръководителите на екипи ръководят малко на брой работници от 4 до 8 души (малък обхват на контрол). Следващото равнище в йеархията са груповите ръководители на екипи, които управлвяват 3 или 4 екипа.Работата на участниците в екипите е силно стандартизирана. Тя се състои задължително от 3 елемента:т.нар. тактово време времето, необходимо за изпълнение за определена работапоследователност на работатаколичество запаси, за да се извърши всяка една работаЕкипът има постоянна задача да разрешава проблема с подобряване на трите елемента на стандарта. Отново искам да направя сравнение с школата на научното управление на Фредерик Тейлър (началото на 20 век), според която мениджърите следва да разработват ясни стандарти и да обучават работниците как да се справят с него. Тейлър е препоръчвал премиране на тези работници, които надхвърлят изискванията за количество продукция, като е считал, че така създава мотивация в работниците да произвеждат повече.Виждаме как в Toyota екипите са овластени да извършват на практика мениджърска работа, а именно екипите са тези, които непрекъснато мислят, предлагат и разработват подобрения в стандартите за работа. Ето една истинска екипна задача, която според мен не е оползотворена добре в българските организации. Чувал съм мениджъри и собственици, които са абсолютно против това те не се доверяват на способностите на служителите и една от типичните им реплики е Всичко правя аз, защото знам, че ще го направя най-добре!.Трябва ли да завиждаме на мениджърите на екипи в Toyota, че нямат почти никакви ангажименти, щом като екипите сами мислят и внедряват подобренията на стандартите за работа? Не, мениджърите на екипи в Toyota имат какво да правят те извършват рутинни проверки за качество, осигуряват спазването на стандартите, съдействат (подпомагат) работата на екипа да подобрява и усъвършенства стандартите и процесите, осигуряват части (запаси), за да може екипът да изпълни стандарта за време, заместват работници, които отсъстват от работа.Груповите мениджъри от своя страна планират месечното производство, графиците за работа и отпуски, анализират резултатите от рутинните проверки на качеството, участват в проектни екипи за усъвършенстване на производствения процес и намаляване на разходите, грижат се за безопасните условия на работа, кооридинират извършването на основни ремонти, подпомагат развитието на екипите в професионално отношение.Очевидно е, че работата на екипите, мениджърите на екипи и груповите мениджъри в Toyota е интересна и сама по себе си мотивира. Работниците не се разглеждат като машинки, които следва да бъдат направени да действат още по ефективно, както Тейлър е считал, че трябва да се прави. Освен това по времето на Тейлър работниците са били работна сила, доста неквалифицирана и необразована.Всички, които са чели различни теории за човешката мотивация, вероятно ще открият с чувство на изненада, че в Toyota се прилагат на практика почти всички основни теории за мотивацията.Да вземем за пример прочутата теория на Маслоу за мотивацията. Служителите на Toyota са добре заплатени и с парите те могат да посрещат физиологическите си потребности от храна, облекло и т.н. Служителите са сигурни в работата си, работят в безопасна и контролирана среда. Чрез екипната атмосфера те успяват да удовлетворят потребности от принадлежност и обвързване с хора, които като тях и изповядват корпоративните ценности, начин и стил на живот. Освен това екипите са овластени да експериментират, внедряват и оценяват постиженията си, което зарежда служителите със самоувереност и самочувствие, че се развиват и усъвършенстват като личности.В Toyota се практикува още обогатяването на труда, като се повишава отговорността за правилното функциониране на производствената система. Това е препоръчано през 60-те години на XX век от Фредерик Хърцбърг. В Toyota са установили, че в резултат на по-големите отговорности, служителите удовлетворяват потребностите от растеж и признание, което ги мотивира да работят все по-добре. В тази връзка много се поощрява поведението на място поведение, което е ориентирано към бързо подобряване на процесите в производствената система. За целта ръководителите са постоянно в цеха и подпомагат работник, който е забелезъл, че има проблем и се опитва да го разреши на място, бързо и ефективно.В компанията се практикува още т.нар. мотивация чрез поставяне на цели, която се препоръчва от Лок, Саари и Латмън през 80-те години на XX-ти век. Целите, които мениджърите дефинират пред отделни служители, са (моля, забележете!) както изисква теорията много конкретни, постижими, но едновременно и предизвикателни и вълнуващи, за тях винаги съществуват измерители, с които се установява до каква степен са изпълнени и т.н.Нужно ли е да обяснявам защо японците са мотивирани работници и не мислят като нас, че мотивацията се повишава само с повишаването на заплатата?!Няма защо да оспорваме събития, които вече са се случили. Устойчивата екипна организация на работа в Toyota вече се е случила, при това съвсем успешно. Няма защо да оспорваме и фактите. Toyota e третият по големина производител на автомобили в света и е по-рентабилен от всеки друг свой конглокент в бранша.Ние често се оправдаваме, че ако някои неща имат успех в другите страни, при нас те са неуспешни. Оправдаваме се повече със социокултурата си, но като че ли нямаме желание да следваме утвърдени принципи, правила, да извеждаме поуки.Специалистите считат, че производствената система на Toyota може да послужи като модел за производство в организации от други браншове, а не само от автомобилния. Те определят производствената система на Toyota като нов начин на виждане, разбиране и интерпретиране на това, което се случва в един производствен процес. Затова считат, че нейните принципи са приложими и в други организации.Поуката от Toyota е, че работните екипи са успешни, ако се изграждат на основа на непрекъснатия поток. В много от българските фирми, които имат желание да въведат екипна организация на работа, откриваме, че не се обръща почти никакво внимание на общия проект на труда или на производствения процес.Освен това организацията на работа в един процес (в т.ч. и в производствения процес в рамките на едноелементния поток) може да се осъществи по различни начини, един от които е екипният.Всеки екип има две основни характеристики това са обща цел и взаимна зависимост между участниците при изпълнението на тази цел.Ето защо е удачно създаването на клетки в потока на производствения процес, които изискват не индивидуална работа, а екипна работа. Ако не се направи това, потокът е фалшив. В Toyota са започнали именно със създаването на такива клетки. Там се налага да бъдат обединени усилията на взаимозависими помежду си работници. Те имат обща цел и всички заедно трябва да я постигнат. Ето защо в Toyota групите от работници се превръщат в екипи.Има и още нещо, което е съществено за Toyota особено в сравнение с американския и европейския опит за изграждане на непрекъснат поток с ефективни клетки. Става дума за новата философия и новата гледна точка за човека в организацията, съгласно която човекът е не само носител на физически и умствен потенциал, но е и творец. Според мениджърите на Toyota творческият потенциал на индивида може да се развива по-добре в самия екип. Затова и грижа на груповите мениджъри е да развиват общия творчески потенциал на екипите, а чрез него и творческия потенциал на всеки индивид.Друга поука от екипите на Toyota са управленските системи част от външната среда на екипите. Например, системата за тотално управление на качеството, системата за тотална издръжка на оборудването, системата точно навреме, кайзен и др. Те се използват упорито години наред и затова хората вярват в ползата от тяхното приложение. Така например, през 2003 г. само в един от заводите на Toyota в САЩ, са постъпили 80 000 предложения за подобрения по системата кайзен, направени само от екипите в монтажния цех. От тях заводът е внедрил 99 %.В резюме, Toyota и екипите в Toyota доказват, че екипната организационна форма и начин на работа изискват грижливо обмисляне на организационната среда. Производствената система е част от тази среда. Тя следва да бъде проектирана така, че да облекчава работата на екипите, вместо да ги затруднява. Производствената система се създава от мениджърите и непрекъснатото усъвършенстване на средата на организацията е тяхна постоянна грижа. Всеки опит да се въвежда екипен труд без предварителна подготовка на средата обрича екипа на неефективност, колкото и качествени да са хората в него.

Кой, кого и на какво е учил незнам, но със сигурност (можеш да провериш) Форд са с хибридните системи и технологии на Тойота. Закупени най-официално. Хубаво си се кръстил така, но вземи малко чети или ако го знаеш не се прави на мотика!А нещо да кажеш за системата за производство на Тойота, която се ползва от всички и до днес, а на Форд е някъде в долапа прашасала и се чете, като история. Наистина вземи поне малко прочети, а не пиши глупости. Фен си на Форд, но на бялото не казвай черно!

Добре, че са Тойота да им дадат хибридната технология.